Marktstrategisches Erfolgsmanagement und internes Rechnungswesen

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Unter Controlling wird heute ublicherweise die Unterstutzung des Managements bei der zielorientierten Steuerung des Unternehmens durch die Bereitstellung entscheidungsadaquater Informationen verstanden. Der Hauptteil dieser Informationen stammt dabei aus dem Rechnungswesen im weitesten Sinne. Dies gilt vor allem fur das operative Controlling, dessen Schwerpunkte auf der Steuerung der Liquiditat und des Erfolges liegen. Instrumente der Liquiditatssteuerung sind dabei vor allem Planbilanzen, Finanzplane und Kennzahlen; Instrumente der Erfolgssteuerung sind unter anderem die Budgetierung und die kurzfristige Erfolgsrechnung sowie Erfolgsanalysen auf der Basis mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen im Sinne des Profitcenter-Gedankens. Das strategische Controlling hat sich dagegen mehr und mehr vom operativen weg- entwickelt und mit strategischen Planungssystemen, Szenarien, Portfolio-Analysen und Fruhwarnsystemen ein eigenstandiges Instrumentarium aufgebaut. Selbst die operative Betrachtungsebene der Profitcenter und Absatzsegmente ist dabei ublicherweise nicht zwingend ident mit der strategischen Betrachtungsebene der strategischen Geschaftsfelder bzw. der strategischen Geschaftseinheiten. Damit driften die beiden Bereiche des eher intern, am Rechnungswesen orientierten operativen Controllings und des eher extern, am Markt orientierten strategischen Controllings immer weiter auseinander. Gleichzeitig fehlen sozusagen Bruckenprogramme zwischen dem Informationssystem des Rechnungswesens und dem Informationssystem der strategischen Planung. Es wird immer schwieriger, die Auswirkungen strategischer Entscheidungen auf das operative Tagesgeschaft herunterzubrechen bzw. die Auswirkungen operativer Manahmen auf die Strategie zu beurteilen.